Open Banking – Ein Paradigmenwechsel im Zahlungsverkehr?

Open Banking, die sichere Weitergabe von Finanzdaten an berechtigte Dritte, hat als Enabler für gänzlich neue Geschäftsmodelle das Potenzial, einen Paradigmenwechsel in der Finanzindustrie auszulösen. Analog zum Wechsel vom Mobiltelefon zum Smartphone bietet Open Banking jetzt die Möglichkeit, bestehende Geschäftsmodelle zu überdenken und neue zu schaffen.

Seinerzeit hat die Entwicklung des Smartphones die Entstehung neuer Geschäftsmodelle wie ShareNow, Shazam oder unzähliger Dating-Apps erst ermöglicht. Apple hat diese Chance genutzt und sich zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt entwickelt, während Nokia den Sprung ins digitale Zeitalter verpasste. Heute hat Open Banking das Potenzial, ähnlich große Veränderungen in der Finanzdienstleistungsbranche zu bewirken.

Doch was ist seit der EU-weiten Einführung der PSD2 im September 2019 eigentlich passiert? Wie reagieren klassische Finanzdienstleister und Banken auf die Veränderungen im Markt? Wer schafft die Transformation, wer verpasst den Sprung ins Open Banking Zeitalter?

Unsere Kollegin Carolin Peters hat im Rahmen ihrer Bachelor Arbeit „Open Banking – Recap und Handlungsempfehlungen für klassische Finanzdienstleister“ die tatsächlichen Entwicklungen rund um Open Banking untersucht und verschiedene Marktbeteiligte zu ihrer Einschätzung und ihren Erfahrungen befragt. Die Erkenntnisse aus diesen Gesprächen hat sie hier für uns zusammengefasst.

Open Banking

 

Learning 1 – Entwicklung gemeinsamer Standards ist unabdingbar

Die Ergebnisse der Gespräche zeigen, dass ein revolutionärer Open Banking Fortschritt bisher ausgeblieben ist. Ein wesentlicher Grund dafür sind bestehende technische Hürden. Application Programming Interfaces (APIs) sind als Schnittstellen die wesentliche Voraussetzung für die Integration von Banking-Funktionen in Applikationen und Services von Drittanbietern. Durch sie wird die Nutzung von Daten oder Interaktionen von spezialisierten Plattformen für ergänzende Funktionen überhaupt erst möglich.

APIs bieten für Start-ups großes Potenzial, schnell innovative Produkte zu entwickeln und dadurch ihr Produktangebot zu differenzieren. Dabei nutzen sie die Vorteile bestehender Technologien und anderer Ökosysteme. Dies konnte z.B. die vor sechs Jahren gegründete Digitalbank Revolut erfolgreich für sich nutzen. Mithilfe von Open APIs aggregiert das britische Fintech Konten verschiedener Banken und schafft dadurch für den Kunden eine komplette Übersicht – und damit bessere Kontrollmöglichkeit – für das persönliche Finanzmanagement.

Auch die Partnerschaft zwischen der Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) und Uber in Mexiko ist ein gutes Beispiel für innovative Geschäftsmodelle durch APIs. Uber-Fahrer können über die BBVA ein digitales Uber-Konto eröffnen, welches den direkten Empfang der Einnahmen in der App ermöglicht. Ohne einheitlichen Standard der APIs werden Integrationen wie diese erschwert und die Entwicklungen ausgebremst.

Ohne eine standardisierte Schnittstelle ist auch für Händler die Umsetzung von Open Banking schwierig. Ihnen fehlt ein rentabler Use Case und die Bereitschaft der Bank, ihre Daten zu teilen. Insbesondere für kleine und mittelständige Unternehmen stellt die eigenständige Entwicklung einer Zahlungslösung dadurch eine große Herausforderung dar.

Das Fehlen eines einheitlichen API-Standards und das nötige Governance-Framework haben die Entwicklungen gebremst und Markteintrittsbarrieren für kleine und mittelständige Unternehmen erzeugt. Daher sollten alle Marktbeteiligten gemeinsame Standards anstreben und Banken mehr Wert auf die Entwicklung einer guten API legen.

 

Learning 2 – Regularien sollten Innovationen fördern, nicht behindern

Der Fortschritt von Open Banking wird weiterhin durch strenge gesetzliche Vorgaben erschwert. Die PSD2 hat die Öffnung der Banken zwar zunächst vorangetrieben, doch viele enthaltene Punkte schränken die Öffnung ein. Für alle Akteure ist es eine große Herausforderung, die hohen Sicherheitsanforderungen zu berücksichtigen und gleichzeitig Innovationen zu fördern.

Weiterhin stellt auch die Konsolidierung verschiedener, bereits bestehender Verfahren ein großes Hindernis dar. So enthielt die PSD2 u.a. neue Richtlinien zur starken Kundenauthentifizierung (Strong Customer Authentication, SCA). Das Fehlen eines einheitlichen SCA Standard-Verfahrens hat dazu geführt, dass jeder Anbieter ein individuelles Authentifizierungsverfahren entwickelt hat. Dadurch stehen Third Party Provider (TPPs) nun vor der Herausforderung, die unterschiedlichen Verfahren konsolidieren zu müssen. Vor allem für die Nutzer bedeutet dies häufig ein eher holpriges Kundenerlebnis. Während also die Regularien die notwendige Sicherheit gewährleisten müssen, sollten sie doch gleichzeitig auch genug Raum für Innovation lassen.

 

Learning 3 – Partnerschaften als Schlüssel zum Erfolg

Open Banking ist ein globaler Trend und damit nicht nur von der Entwicklung in Deutschland abhängig. Klassische Finanzdienstleister müssen Veränderungen zulassen und den Markt aktiv mitgestalten, um weiterhin für ihre Kunden relevant zu bleiben. Nicht zuletzt gilt es auch, Deutschlands Attraktivität als Standort für Innovationen in der Finanzbranche zu fördern.

Für Banken bieten sich im Open Banking Kontext unterschiedliche Rollenmodelle in einem Plattform-Ökosystem. Für klassische Banken ist es dabei essenziell, sich, gemäß der eigenen Stärken, eindeutig zu positionieren und auf dieser Basis mögliche Partner auszuwählen. Die Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen, eine klare Wettbewerbsanalyse sowie der Fokus auf die Kundenbedürfnisse ist dabei unerlässlich, um Open Banking für eine Spezialisierung in bestimmten Bereichen zu nutzen.

Ist das Risikomanagement einer Bank besonders gut, bietet sich beispielsweise dessen Vermarktung als Banking-as-a-Service an. Positioniert sich eine Bank als „Produkt-Innovator“ und möchte relevante Leistungen bündeln, um sie auf einer Plattform bereitzustellen, stellt das häufig eine große technische Herausforderung für eine klassische Bank dar. Hier könnten Partnerschaften ein Schlüssel zum Erfolg sein.

 

Learning 4 – Steigende Relevanz von Ökosystemen und Plattformen

Die Open Banking Entwicklung ist noch lange nicht abgeschlossen. Globalisierung und die gesamtwirtschaftliche Situation werden den Trend zum Datenaustausch und zum Abbau von Barrieren für den Datenzugriff auch künftig weiter vorantreiben. Das Potenzial, das die Akteure im Open Banking sehen, wird u.a. in den großen Funding-Runden und Investments deutlich.

Insbesondere Plattformmodelle halten zunehmend Einzug in die Finanzindustrie. Dies zeigt u.a. das neueste Update von Google Pay in den USA, welches die Einbindung von Angeboten lokaler Händler in die App ermöglicht. Damit entwickelt sich Google Pay vom reinen mobilen Bezahlen hin zu einer umfassenden Shopping- und Finanz-App. Durch das Update kann der Nutzer nun Tickets für den öffentlichen Personennahverkehr über die Plattform kaufen oder, wenn er seinen Standort freigibt, automatische Benachrichtigungen über Sonderangebote im nächstgelegenen Supermarkt erhalten.

Mit diesen umfassenden Leistungen bindet Google seine Kunden immer enger an sein digitales Plattform-Ökosystem. Google selbst hat dadurch die Möglichkeit, monatliche Ausgaben in Bereiche wie Essen oder sogar einzelne Gerichte zu kategorisieren und damit automatisch zu analysieren. Hierfür arbeitet Google mit Finanzinstituten zusammen und bietet ein neues digitales Bankkonto namens Plex an, bleibt aber selbst die Kundenschnittstelle.

Google orientiert sich damit an der chinesischen Plattform WeChat. Ursprünglich gestartet als reiner Messenger-Dienst von Tencent, ist WeChat mittlerweile Chinas dominierende App für Zahlungen, indem sie quasi alle Lebensbereiche des Kunden vereint, wie z.B. Spiele, Transport, soziale Netzwerke und viele mehr.

Plattformanbieter wandeln die traditionellen linearen Strukturen in ein Netz von Anbietern und Kunden um und erhöhen damit den Wert ihrer Plattform. Ihren Kunden bieten sie gleichzeitig ein umfassendes Produktangebot und ein verbessertes, bequemes Kundenerlebnis, indem sie alle benötigten Leistungen und Produkte aus einer Hand anbieten.

Auch für traditionelle Finanzdienstleister könnte es ratsam sein, in eigene Plattformlösungen zu investieren, da auch die Bankkunden ein kanalübergreifendes Bankerlebnis erwarten. Gleichzeitig können dadurch Mehrwerte für alle Beteiligten generiert werden.

 

Learning 5 – Veränderungen akzeptieren und Risikobereitschaft zeigen

Banken haben zunächst auf die Verteidigung ihrer eigenen Position gesetzt und eigene Lösungen und Produkte entwickelt, statt Kooperationen zu erwägen. Mit dieser niedrigen Risikobereitschaft haben sie sich jedoch einen frühzeitigen Markteintritt verbaut und konnten keine strategischen Wettbewerbsvorteile erzielen. Dadurch haben nur wenige Akteure und Spezialisten letztendlich vom Open Banking Potenzial profitiert.

Der Wettbewerb durch Plattformbetreiber ist groß. Um nicht von marktbeherrschenden Anbietern überrannt zu werden, ist es notwendig, von der Verteidigungsstrategie in den Kooperationsmodus zu wechseln. Finanzdienstleister sollten die Veränderungen akzeptieren und versuchen, selbst einen Nutzen daraus zu erzielen. Eine Lösung können hier gewinnbringende Partnerschaften und Kooperationen mit anderen Marktteilnehmern sein, um schnell genug auf die Entwicklungen im Markt reagieren zu können.

Um erfolgreich in einem wettbewerbsstarken Umfeld zu agieren, können Banken selbst Mehrwerte erschaffen und durch die Zusammenarbeit mit anderen Marktbeteiligten das eigene Produktportfolio erweitern. In einem Ökosystem kommt es auf die Bündelung der Leistung und damit auf die Gesamtleistung des Angebots an. Nicht nur der Kunde profitiert dabei von einem besseren Angebot, sondern auch die Bank, indem sie die Kundenschnittstelle sichert und relevant für den Kunden bleibt. Gleichzeitig können Drittanbieter Angebote vermarkten, die sie ohne einen Bankpartner nicht entwickeln oder verkaufen könnten. Eine Win-Win-Situation, wenn sich Banken – und auch Händler – aus der aktuellen Zurückhaltung hervortrauen.

 

Learning 6 – Erschließung neuer Geschäftspotenziale und Kundengruppen

Der Kunde steht im Zentrum der Open Banking Bewegung. Seine Bedürfnisse zu kennen ist wichtig, um ihm ein relevantes innovatives Gesamtangebot zu bieten. Die Freigabe der Daten durch Open Banking und damit auch entsprechende Vorteile können nur unter der Voraussetzung realisiert werden, dass der Kunde zustimmt. Damit hängt Open Banking elementar vom Vertrauen der Kunden ab.

Die einzelnen Kundengruppen haben dabei sehr unterschiedliche Bedürfnisse, die Anbieter berücksichtigen müssen. Laut einer Umfrage von Tink stehen Kunden, die nicht mit der Digitalisierung aufgewachsen sind, als „Digital Immigrants“ der Datenfreigabe tendenziell eher skeptisch gegenüber. Gleichzeitig spricht sich die Mehrheit jüngerer Kunden, der „Digital Natives“, für digitales Banking aus. Mit dem veränderten Kundenverhalten des Kunden von morgen ist es ratsam, sich als Bank an die Veränderungen anzupassen und die Umstellung selbst voranzutreiben. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Banken ihre bestehenden Kunden langsam an die Veränderungen heranführen und gleichzeitig mit innovativen digitalen Angeboten neue Kunden auch langfristig an sich binden.

 

Fazit

Die Open Banking Entwicklung befindet sich immer noch am Anfang. Sobald das Potenzial erkannt und die Bedenken aus dem Weg geräumt sind, wird die aktuelle Zurückhaltung der Banken und Akteure vermutlich zunehmend weichen. Die weiteren Entwicklungen zu verfolgen, bleibt spannend.

Banken, traditionell eher konservativ und zurückhaltend, sollten selbst aktiv werden, um am Potenzial von Open Banking teilzuhaben und die Zukunft mitzugestalten. Open Banking bietet ihnen die Gelegenheit, neue Chancen zu realisieren. Als Bank die Kundendaten zu schützen, statt sie zu teilen, würde keinen Mehrwert erzeugen. Erst die strategische Ausrichtung auf das Potenzial geteilter Daten eröffnet den Ausblick auf neue Geschäftsfelder und Umsätze.

Klassische Finanzdienstleister sollten die Initiative ergreifen, um sich aus bestehenden Strukturen zu lösen und sich neu auszurichten. Für die strategische Ausrichtung von Banken im Open Banking Kontext sind Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung, moderne und flexible IT-Infrastruktur, einheitliche Standards, Partnerschaften und eine klare Positionierung der Bank entscheidend.

Zur Skalierung von Open Banking ist eine entsprechende IT-Infrastruktur notwendig. Ein gemeinsamer Standard, der eine starke Fragmentierung verhindert und für Drittparteien den Zugang zu den Bankdaten erleichtert, ist dabei unerläßlich. Außerdem gilt es, einen unterstützenden gesetzlichen Rahmen zu forcieren, der die notwendige Sicherheit gewährleistet und gleichzeitig die Open Banking Entwicklung durch geeignete Richtlinien und Standardisierungsrahmen vorantreibt.

Ökosysteme wie WeChat oder Google Pay zeigen das große Potenzial im Payment und Banking deutlich auf. Durch die Vielzahl an integrierten Drittangeboten schaffen sie es, mit einem umfassenden Gesamtangebot die alltäglichen Bedürfnisse der Digital Natives und zunehmend auch der „Digital Immigrants“ zu befriedigen – mit nur einer einzigen Anwendung.

Die Beliebtheit des WeChat-Universums mit über einer Milliarde Nutzern zeigt, wie Banking in der Zukunft aussehen könnte. Sobald das Update von Google Pay mit integrierten Shopping- und Finanz-Funktionalitäten in den europäischen Markt eingeführt wird, müssen sich die Banken in Deutschland positionieren und entscheiden, welche Rolle sie in diesem Kontext einnehmen wollen – und können.

Fest steht, dass Open Banking Teil der Zukunft sein wird. Es liegt nun bei den Banken, zu entscheiden, inwieweit sie an dem zukünftigen Markt partizipieren und selbst als Innovationstreiber agieren wollen.

 

Carolin Peters ist seit September 2020 Teil des Team TC. Im Rahmen ihrer Bachelor Arbeit „Open Banking – Recap und Handlungsempfehlungen für klassische Finanzdienstleister“ hat Carolin die tatsächlichen Entwicklungen rund um Open Banking untersucht und verschiedene Marktbeteiligte zu ihrer Einschätzung und ihren Erfahrungen befragt.

 

Lesen Sie mehr zum Thema in unserem Whitepaper Open Banking.

Buy Now, Pay Later

Buy Now, Pay Later

Kaum ein Bericht oder eine Studie zum E-Commerce-Markt kommt in 2021 ohne Erwähnung des Trendthemas des Jahres aus: Buy Now, Pay Later! Was zunächst klingt wie das jahrelang geübte Verhalten des deutschen Fernabsatzkunden (Ware bestellen – zu Hause ausprobieren – dann bezahlen), ist bei näherer Betrachtung tatsächlich ein spannender Business Case, verbunden mit attraktiven Umsatz- und Erlöspotenzialen.

Grundsätzlich beschreibt „Buy Now, Pay Later“ (BNPL) die konsequente Weiterentwicklung des Ansatzes, den Einkaufsprozess so „seamless“ wie möglich zu gestalten. Online-Händler hatten stets einen großen Schmerzpunkt in der Customer Journey: Der Kunde hat seinen Online-Shop gefunden, Ware ausgewählt und in den Warenkorb gelegt – und im letzten Schritt geht der sicher geglaubte Umsatz verloren, weil der Bezahlprozess nicht vollständig abgeschlossen werden kann (3DS 1.0 lässt grüßen…) oder dem Kunden seine präferierte Bezahlart nicht zur Verfügung steht.

 

Buy Now, Pay Later für bequeme Bezahlprozesse

Mit dem Ziel, die Conversion zu optimieren und Kaufabbrüche zu vermeiden, wurde „Buy Now, Pay Later“ speziell für die Kundenbedürfnisse im E-Commerce entwickelt und damit der Bezahlprozess fast vollständig vom Kaufprozess getrennt. Während des Kaufprozesses auf der Website des Händlers wählt der Kunde nur noch die Bezahlmethode „Später zahlen“ aus. Die Eingabe von Credentials und anderen bezahlungsrelevanten Angaben erfolgt erst nachgelagert im „After-Shopping-Service-Prozess“.

Klarna und Afterpay waren die ersten Anbieter, die ansprechende BNPL-Lösungen entwickelt haben und sich damit im Markt etablieren konnten. Der Kunde kann über sein (meist mobiles) Frontend die Zahlungen im Nachgang zum Kaufprozess verwalten und mit seiner präferierten Zahlmethode (Lastschrift, Rechnung, Karte) begleichen. Der BNPL-Anbieter übernimmt die Abwicklung der Zahlung und im After Sales damit auch einen Teil der Kundenbetreuung.

Über die Ansprache des Kunden im eigenen Frontend erhält der BNPL-Anbieter wertvolle Informationen über die Präferenzen der Kunden und kann somit jederzeit personalisierte Angebote platzieren – sowohl eigene als auch Angebote von Händlerpartnern. Dadurch hat der Buy Now, Pay Later Anbieter die Chance, die Kundenbeziehung zu monetarisieren, aber ohne dass der Händler, der den BNPL-Service eingebunden hat, davon profitiert.

 

BNPL als Angriff auf die Issuer

Neben diesem Bruch, der zwischen dem Händler und dem Kunden entsteht, greift der BNPL-Anbieter auch die Kundenbeziehung zwischen Hausbank und Kunde an. Durch die Hoheit über den Bezahlprozess kann er dem Kunden in diesem Schritt attraktive Finanzierungsmodelle anbieten, z.B. die Begleichung des Kaufbetrags in mehreren Raten. Aus Kundensicht erhöht sich dadurch die Flexibilität deutlich, da er im BNPL-Prozess erst nach der Kaufentscheidung zwischen individuell zugeschnittenen Bezahlmethoden inkl. Finanzierungsoptionen auswählen kann. Gleichzeitig steigen die Erlöspotenziale für den BNPL-Anbieter durch die Finanzierungsangebote signifikant.

Die steigende Beliebtheit von BNPL bei E-Commerce-Kunden und der wachsende Erlöskuchen aus diesem Segment rufen eine Vielzahl von Anbietern auf, eigene Angebote zu platzieren – auch als Ersatz für zurückgehende transaktionsbasierte Geschäftsmodelle. So startet z.B. PayPal ein eigenes BNPL-Angebot, Amazon and Apple kooperieren mit dem Anbieter Affirm, und Square hat Afterpay übernommen. In Großbritannien planen die Anbieter Monzo und Revolut den Markteintritt mit eigenen Angeboten.

 

Buy Now, Pay Later in Deutschland

Laut Worldpay Global Payments Report 2021 ist Deutschland einer der größten europäischen Märkte für BNPL-Finanzierungen. Mit einem BNPL-Marktanteil bei E-Commerce-Transaktionen in Höhe von 19 % liegt Deutschland deutlich über dem europäischen Durchschnitt, übertroffen nur durch Schweden. Hingegen beträgt in UK, also in dem Markt, in dem Revolut und Monzo ihr Angebot mutmaßlich mit Priorität ausrollen werden, der Anteil der BNPL-Finanzierungen an allen E-Commerce-Transaktionen lediglich bei ca. 5 %. Der Grund hierfür ist die Präferenz für Rechnungskauf in Deutschland. Deutsche Käufer legen einen hohen Wert auf die Sicherheit und darauf, dass sie den Bezahlvorgang kontrollieren können. Sie wollen nur die Ware bezahlen, die sie auch behalten möchten.

Der deutsche Kunde weckt damit großes Interesse bei Buy Now, Pay Later Anbietern. Es stellt sich nun die Frage, wer neben den bestehenden Anbietern in das Rennen um die Positionierung von BNPL im Handel und beim Konsumenten einsteigen könnte, welche USPs die jeweiligen Angebote aufweisen und wer sich letztendlich bei der Verteilung der entstehenden Marktanteile durchsetzen kann.

 

Welche Anforderungen muss ein Buy Now, Pay Later Anbieter erfüllen?

Dazu muss zunächst zwischen Rechnungskauf und Ratenkauf unterschieden werden. Insbesondere bei Produkten mit hoher Affinität für einen Ratenkauf, z.B. höherwertigen Konsumgütern oder Reisen, erwartet der Kunde neben günstigen Konditionen auch eine hohe Flexibilität bei der Wahl der Raten. Zunehmende Beliebtheit hat dabei die Möglichkeit der nachträglichen Anpassung der Raten. Dies betrifft nicht nur die Verlängerung des Zeitrahmens bis zur vollständigen Bezahlung, sondern zunehmend auch eine Verkürzung.

Insbesondere die Vielzahl der mittleren und kleinen E-Commerce Händler ist nicht in der Lage, ein adäquates Risikomanagement für BNPL aufzusetzen. Um den Service-Level ihrer global tätigen Wettbewerber anbieten zu können, sind sie auf die Unterstützung durch externe Dienstleister angewiesen. Aber auch diese Anbieter stehen vor einigen Herausforderungen bei der erfolgreichen Positionierung ihrer BNPL-Lösung bei den angeschlossenen Händlern:

  • Erfüllung der regulatorischen Anforderungen für die Platzierung von BNPL-Angeboten (die britische FCA hat bereits angekündigt, die Regularien für BNPL-Angebote anzupassen)
  • Effizientes Risikomanagement des Anbieters
  • Erfolgreiche Positionierung des Angebots im Zahlungsmix des Händlers, u.a. angemessene Konditionen, passendes Angebot, passendes Service-Portfolio des Anbieters
  • Schlanke Kundenprozesse und angemessene UX in User-zentrierten Frontend-Applikationen
  • Einfache und kostengünstige Integration auf Händlerseite
  • End-2-End digitale und Realtime-Prozessabwicklung
  • Vollständig digitalisiertes Angebot

 

Erfolgreiche Positionierung eines BNPL-Angebotes

Zur Positionierung eines marktrelevanten Angebots ist es notwendig, dass sowohl die Händler als auch die Issuer das BNPL-Produkt unterstützen und ermöglichen. Für den Kunden stellt Buy Now, Pay Later einen signifikanten Mehrwert dar. Wenn dies in der Ansprache bestehender Kunden deutlich gemacht wird, können die Kosten der Kundengewinnung reduziert und die Reichweite beim Markteintritt signifikant erhöht werden.

Eine Verstärkung dieses Effekts kann erzielt werden, wenn die Finanzierungsangebote in bestehende Online-Banking-Lösungen der Hausbank integriert werden. Dies steigert nicht nur die Aufmerksamkeit auf Konsumentenseite, sondern senkt gleichermaßen die Hürden im Händlergeschäft, denn das Risikomanagement – und folglich die Übernahme aller Ausfallrisiken – liegt letztlich auf Bankenseite.

Konvergenz Debitkarten Kreditkarten

Konvergenz Debitkarte Kreditkarte in Deutschland

Kartenzahlung ist „in“. Die strategische Akzeptanzausweitung bargeldloser Zahlung am POS, verbunden mit einer Verhaltensänderung der Konsumenten und Händler in den Pandemiemonaten, hat dafür gesorgt, dass inzwischen auch kleine Beträge häufiger mit der Karte oder dem Smartphone gezahlt werden. Während aber in den vergangenen Monaten die reale und virtuelle Welt immer stärker miteinander verschmolzen sind, funktioniert das Kartensystem bislang noch eher schwarz-weiß: am POS dominiert die girocard, für Online-Zahlungen oder bei Auslandsreisen die Kreditkarte. Aktuell nehmen immer mehr Banken die Debitkarten von Visa und Mastercard in ihr Portfolio auf. Nicht mehr nur Challenger-Banken, sondern auch Direkt- und Filialbanken geben die „neue“ Debitkarte parallel oder statt der girocard aus. Damit bieten sie Kunden eine Karte, die durch die direkte Abbuchung vom Girokonto volle Kostenkontrolle bietet, gleichzeitig aber auch bequem im Online-Handel genutzt werden kann. Die Konvergenz von Debitkarte und Kreditkarte ist damit in vollem Gange.

Ist die neue Debitkarte damit das „ideale“ Zahlungsinstrument? Könnte die Debitkarte künftig die Kreditkarte – und auch die girocard – komplett ersetzen? Was bedeutet die Annäherung beider Karten für Händler? Wir haben uns diese Entwicklung näher angesehen und betrachten die Auswirkungen für Kunden, Banken und Händler.

 

Bequemlichkeit und Kostenkontrolle für den Kunden

Die girocard als klassische Debitkarte bietet dem Kunden in erster Linie Transparenz und gefühlte Kontrolle über Ausgaben. Insbesondere in Deutschland möchte der Kunde wissen, „was er noch hat“ und schätzt die sofortige Abbuchung und direkte Verrechnung mit dem Girokonto. Durch die Pandemie haben Kunden nun auch den (kontaktlosen) Einsatz der girocard am POS neu für sich entdeckt.

Gleichzeitig spielt aber auch Bequemlichkeit eine große Rolle bei der Wahl des Zahlungsmittels. Kunden denken kanalübergreifend und wünschen sich ein Zahlungsinstrument, das in allen Bezahlsituationen gleich erlebt wird. Die girocard ist hier nur bedingt geeignet, da sie z.B. im E-Commerce eher über Umwege einsetzbar ist. Die Kreditkarte bietet hier zusätzliche Flexibilität, setzt aber die Bonität des Kunden voraus. Einen Workaround bietet die Prepaid Kreditkarte auf Guthabenbasis, die insbesondere auch für junge oder bonitätsschwache Kunden geeignet ist.

Aber warum braucht der Kunde überhaupt mehrere Karten? Genau hier setzten Visa und Mastercard mit ihrer Debitkartenstrategie an und verschmelzen die Merkmale der Debit- und Kreditkarte. Der Kunde kann mit nur einer Karte am POS und Online zahlen und die Karte auf Wunsch auch in mobile Wallets integrieren. Die Vorteile der direkten Abbuchung vom Konto und damit verbundenen Kostenkontrolle werden mit der kanalübergreifenden Verwendung kombiniert. Die Debitkarte erfüllt somit die Bedürfnisse nach Bequemlichkeit und Transparenz gleichermaßen.

Insbesondere für junge, mobile und digitalaffine Kunden ist die Einsetzbarkeit der Karte in allen Kanälen, inkl. Integration in Apple Pay, Google Pay usw., häufig ein ausschlaggebendes Kriterium bei der Wahl des Kontos. So bietet die Debitkarte insbesondere für Fintechs eine simple Lösung ohne das Risikomanagement, das die Kreditkarte erfordert, und hat sich bei quasi allen Neobanken wie n26 oder Tomorrow zum Standard etabliert. Die Verknüpfung mit guten Loyalty- und Chargeback-Programmen, wie z.B. provisionsfreie Aktien-Investments und einfaches Cashback bei Vivid oder Kundenbindung über Klimaschutz bei Tomorrow, incentiviert insbesondere das alltägliche Bezahlen von Kleinbeträgen.

 

Konvergenz von Debitkarte und Kreditkarte als Herausforderung für das Portfolio-Management der Banken

Während zunächst primär Fintechs auf die neue Debitkarte setzten, haben inzwischen u.a. mit den Sparkassen, der HVB oder der comdirect auch die ersten klassischen Direkt- und Filialbanken eine (zusätzliche) Debitkarte gelauncht. Die DKB steht offenbar kurz davor, viele weitere Banken arbeiten vermutlich bereits im Maschinenraum an eigenen Lösungen.

Aber wie fügt sich die Debitkarte in die Kartenportfolien der Banken ein? Für Fintechs ist die Antwort recht einfach: sie setzen i.d.R. auf die Debitkarte als einzige Karte und nehmen dabei in Kauf, dass Kunden bei der Bargeldversorgung am Automaten oft Abstriche machen müssen. Bei klassischen Direktbanken und Filialbanken sind die Möglichkeiten jedoch deutlich vielfältiger, was die klare Positionierung der neuen Karte deutlich erschwert. Denn neben der kostenlosen girocard und einer meist bepreisten Kreditkarte sind Kunden tendenziell nicht gewillt, zusätzliche Gebühren für eine weitere Karte zu zahlen.

Kannibalisieren Banken damit ihre bestehenden Karten? Für Produktmanager wird es bei wachsender Konvergenz von Debitkarten und Kreditkarten sicherlich eine große Herausforderung, die neue Debitkarte so zu integrieren, dass keine der bestehenden Karten torpediert wird. Banken profitieren in jedem Fall von einer Kostensenkung und Effizienz, wenn sie ihr Portfolio komprimieren. Allerdings sind klassische Kreditkarten für Banken auch einer ihrer Erlöstreiber. Die comdirect hat sich aktuell dazu entschieden, die Visa Debitkarte als zusätzliche kostenlose Standardkarte im Kontopaket anzubieten. Einzelne Sparkassen geben bereits unter dem Motto „Best of both Worlds“ die neue Sparkassen-Card 2.0 heraus, eine mit Debit-Mastercard-Funktion aufgewertete girocard. Die HVB bietet die Visa Debitkarte alternativ zur maestro-girocard an. Bei der DKB soll die Visa Debitkarte sogar die Standardkarte werden und langfristig die giro- und Kreditkarte komplett ersetzen*.

Während sich die Debitkarte in ihrer Funktionalität damit immer mehr der Kreditkarte annähert, könnte letztlich Bargeldabhebung als entscheidendes Merkmal ausschlaggebend für die Zusammensetzung des Kartenportfolios werden. Für viele Kunden sind kostenlose Bargeldabhebungen mit der girocard selbstverständlich. Möchte man allerdings auf Auslandsreisen Bargeld abheben, so ist dies mit der girocard gar nicht, mit der Debitkarte und teilweise auch mit der Kreditkarte sogar kostenlos möglich. Der jeweilige Vorteil ist also individuell vom Verbraucherverhalten geprägt.

 

Kostenfaktor Debitkarte oder Kreditkarte für Händler

Die Zunahme bargeldloser Zahlungen am POS hat auch auf Händlerseite zur starken Ausweitung der Akzeptanzstellen geführt. Aufgrund der Interchange-Regulierung haben sich die Karten-Gebühren von Debitkarten und Kreditkarten zwar inzwischen angenähert. Dennoch besteht immer noch ein Unterschied in den Interchange-Gebühren zwischen 0,2 bei der Debitkarte und 0,3 bei der Kreditkarte. Die Frage ist, ob und wie sich die Gebühren verändern werden, sobald die neuen Debitkarten den Handel erreichen und eventuell sogar andere Karten ersetzen. Daneben muss hier auch die Rolle und Kostenstruktur der girocard weiter berücksichtigt werden, ebenso wie die Adaption auf Kundenseite, wenn die Debitkarte zunehmend ihren Platz in den Wallets einnimmt.

In der Schweiz regt sich auf der Händlerseite Widerstand gegen die Gebührengestaltung. Hier stellen Banken aktuell kontinuierlich ihre Portfolien von Interchange-freien maestro Karten auf gebührenpflichtige Debitkarten um. Insbesondere kleine und mittlere Händler befürchten nun steigende Kosten, insbesondere weil zusätzlich zu neuen Kunden auch die Anzahl der Transaktionen steigt, während gleichzeitig die Transaktionsbeträge immer kleiner werden. Entsprechend machen sie Druck beim Regulator, um eine neue Interchange-Regulierung zu erreichen. Die Frage ist, ob sie damit erfolgreich sind und wo ggf. die Gebühren gedeckelt werden. Grundsätzlich könnte es durchaus passieren, dass sie auf Null gesetzt werden.

Könnte dieses Beispiel auch in Deutschland Schule machen? Ganz sicher werden Händler die Entwicklungen in der Schweiz genau beobachten und ggf. auch hier aktiv werden. Sollten die Schweizer Händler erfolgreich sein und bei der Finma eine Vereinheitlichung aller Interchange Fees, also für alle Karten am POS, mobile oder online, oder gar eine Herabsetzung auf Null erreichen, so könnte eine ähnliche Diskussion auch hier gestartet werden.

Als weitere Maßnahme könnten Händler auch eigene Schemes entwickeln, welche bspw. auf Instant Payment basieren und statt Karte direkt auf mobile Endgeräte zur Datenübertragung zurückgreifen. Wenn Händler ihren Kunden darüber hinaus noch eigene digitale Bankkonten anbieten, könnten Kunden ohne Karte bezahlen. Eine Bank wäre im Szenario, welches z.B. Google aktuell in den USA verfolgt, nicht mehr notwendig. Google Pay bietet seinen Nutzern im kürzlich in Amerika gelaunchten Update ein umfassendes Finanzmanagement an und entwickelt sich damit vom reinen Bezahldienst hin zur Shopping- und Finanzplattform. Interessen in diesem Bereich bestehen somit nicht nur im Handel, sondern auch bei digitalen Playern, um die Mauern ihrer „Walled Gardens“ noch ein bisschen höher zu bauen.

 

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Wir sind sehr gespannt, wie andere Banken die Integration in ihr bestehendes Kartenportfolio vornehmen und die Konvergenz von Debitkarten und Kreditkarten vorantreiben. Die nächsten Monate werden hier ganz sicher weitere Spielarten zeigen. Für Kunden bietet die Debitkarte jetzt schon wesentliche Mehrwerte. Es bleibt allerdings zu abzuwarten, was passiert, wenn die girocard selbst internet-fähig wird und sich damit mehr den Merkmalen der Kreditkarte annähert.

Mit ihren für den Kunden sehr positiven Merkmalen ermöglicht die Debitkarte im deutschen Markt den Emittenten ein schnelles Wachstum im bisher durch die girocard dominierten Markt. Daher nutzen Banken jetzt die Chance, mit der neuen Debitkarte lukrative Business Cases umzusetzen. Was aber langfristig passiert, wenn die Förderungen von Visa und Mastercard auslaufen, ist momentan noch nicht abzusehen.

Die Entwicklungen im Payment-Markt lassen aktuell noch keine finale Einschätzung und Empfehlung für Banken zu. Während die MIF-Regulierung noch nicht abgeschlossen ist, die PSD3 vorbereitet wird und die Spielregeln durch die European Retail Payments Strategy neu aufgestellt werden, stehen die Marktteilnehmer allerdings unter starkem Handlungsdruck. Mit Blick auf den Kunden muss das primäre Ziel für Banken die Sicherung der Kundenschnittstelle sein. Dafür ist es unerlässlich, das Angebot – egal ob Debitkarten oder Kreditkarten – streng an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Wir unterstützen Sie bei Ihrer Portfolio-Analyse und überprüfen gemeinsam mit Ihnen Handlungsoptionen für eine erfolgreiche Positionierung.

 

* DKB führt Visa-Debitkarte als neue Standardkarte ein

Lex Apple Pay

Lex Apple Pay – Verschärfungen des § 58a ZAG

Im Jahr 2019 wurde die sogenannte „Lex Apple Pay“ als § 58a ZAG eingeführt. Damit sollten Systemunternehmen verpflichtet werden, technische Infrastrukturleistungen auf Anfrage eines Zahlungsdienstleisters oder eines E-Geld-Emittenten gegen angemessenes Entgelt unverzüglich und unter Verwendung angemessener Zugangsbedingungen zur Verfügung zu stellen. Das Ziel ist, dass anfragende Unternehmen ihre Zahlungsdienste oder E-Geld-Geschäfte ungehindert erbringen können. Die Gesetzesänderung soll finanztechnologische Innnovationen, Wettbewerb und Auswahl für Kunden fördern.

Ausnahmen gab es bisher für Unternehmen, die technische Infrastrukturdienstleistungen erbringen und von mehr als 10 Zahlungsdienstleistern genutzt werden oder mehr als 2 Millionen Nutzer haben. Mit der am 9. Juni 2021 verabschiedeten Gesetzesänderung will der Bundestag es Banken z.B. künftig einfacher machen, die NFC-Schnittstelle zum Bezahlen mit dem Smartphone auf allen Plattformen nutzen zu können. Was bedeutet die „Lex Apple Pay“ nun genau für Apple selbst und andere Zahlungsdienste? Und wie können Banken von der Gesetzesänderung profitieren?

 

Anwendungsbereiche der Lex Apple Pay

Der Kern des Gesetzes sollte die Schnittstellen für die kontaktlose Kommunikation mit dem mobilen Endgerät bei Bezahlvorgängen am POS (NFC-Schnittstelle) treffen. Während z.B. Samsung die Nutzung von Bezahl-Apps, wie “Mobiles bezahlen“ der Sparkassen, bereits ermöglichte, können iPhone Nutzer ausschließlich per Apple Pay bezahlen. Dadurch befand sich Apple in einer komfortablen Situation. Mit der Gesetzesänderung sollen Smartphone-Hersteller nun gezwungen werden, ihre NFC-Schnittstellen für die deutschen Banken zu öffnen.

Insbesondere sollen Zahlungsdienste für die Bereitstellung der Schnittstelle nur noch ein Entgelt verlangen, das den Kosten entspricht. Dies gilt allerdings nicht nur für Apple, sondern für alle Systemunternehmen. Das Gesetz umfasst laut Definition alle Unternehmen, die technische Infrastrukturleistungen zum Erbringen von Zahlungsdiensten oder dem Betreiben des E-Geldgeschäfts anbieten. Hierunter könnten bei einer engen Auslegung auch Terminalbetreiber und technische Netzbetreiber sowie Autohersteller fallen, bei denen es möglich ist, im Auto Zahlungen über das Cockpit zu tätigen. Ebenso könnte es Unternehmen treffen, die Zahlkarten mit einem Chip anbieten, der ein eigenes System betreibt.

 

Verschärfung des § 58a ZAG

Lange gab es Forderungen nach einer Anpassung des Gesetzes mit den folgenden Änderungen:

  • Die Bereitstellung soll die tatsächlichen Kosten des jeweiligen Zugriffs nicht übersteigen.
  • Der Zugang soll mittels einer standardisierten technischen Schnittstelle zu allen Endgeräten gewährt werden.
  • Der Zugang soll Funktionsgleichheit gewährleisten.
  • Ablehnen darf das Systemunternehmen auch aus Sicherheitsgründen den Zugriff nicht.

Die Politik hat mit der verabschiedeten Gesetzesänderung nun den Weg für mehr Wettbewerb und Interoperabilität geebnet und versucht so, die Mauern einiger „Walled Gardens“ einzureißen. Das neue Gesetz soll ab 1. Januar 2022 in Kraft treten.

 

Kritikpunkte von Rechtsanwälten und Experten an der Lex Apple Pay

Einige Rechtsanwälte sehen die Vorschrift und die Verschärfungen der Lex Apple Pay kritisch und erklären, dass die Vorschrift technisch und rechtssystematisch verfehlt, sowie verfassungsrechtlich angreifbar ist und in der Öffentlichkeit kaum diskutiert wurde. Zusätzlich stellen sie sich die Frage, ob sich die Anwendungsbereiche des neuen Gesetzes in der vom Gesetzgeber vorgesehenen Form ableiten lassen.

 

Chancen für mehr Wettbewerb und zusätzliche Mehrwerte

Andererseits argumentieren Befürworter der Lex Apple Pay, dass das Gesetz die Marktmacht der großen Digitalunternehmen reguliert und den Wettbewerb fördert, um Mehrwerte und kundenfreundliche Prozesse für die Endnutzer zu schaffen. So sollen mit der neuen Verschärfung nicht nur offene Schnittstellen gefördert, sondern auch exzessive Gebühren unterbunden werden.

Ein weiteres Argument sehen Experten darin, dass Tech-Konzerne mittlerweile Zugriff auf Konten bei Banken haben und es entsprechend fair wäre, auch den Banken Zugriff auf die Schnittstellen der Tech-Konzerne zu gewähren.

 

Langfristige Auswirkungen auf den Zahlungsverkehr

Ob die Lex Apple Pay als nationale Gesetzgebung langfristig positive Auswirkungen auf den Zahlungsverkehrsmarkt haben wird, hängt sehr stark von der späteren Auslegung ab. Eine Konkretisierung der technischen Ausgestaltung und des rechtlichen Rahmens wäre aus unserer Sicht wünschenswert, allein um zu klären, ob auch weitere Zahlungsmittel darunterfallen. Ob diese Auslegung vom Gesetzgeber so gewollt war, lässt sich aktuell nicht deuten.

In jedem Fall sollten Finanzinstitute und Tech-Konzerne konkrete Geschäftsbereiche in Bezug auf das neue Gesetz eingehend analysieren, um neue Handlungsfelder zu identifizieren. Systemanbieter müssen sich, sofern sie unter den Anwendungsbereich fallen, zwangsläufig mit dem Gesetz auseinandersetzen. Dies ist momentan mit hoher Unsicherheit in Bezug auf die Umsetzung der Gesetzesänderung, aber auch mit Potenzial für neue Geschäftsfelder verbunden.

Wir werden die Auslegung und Konkretisierung weiter für Sie beobachten. In der Zwischenzeit stehen wir Ihnen jederzeit für tiefergehende Analysen zur Seite und unterstützen Sie dabei, relevante Geschäftsmodelle zu entwickeln und die Auswirkungen für Ihr Unternehmen in Chancen zu verwandeln.

 

 

Quellen:
SZ.de – So will der Bundestag das Monopol von Apple Pay brechen
Louven.Legal – Lex Apple Pay – Änderungen bei § 58a ZAG?

 

Mobility Ladesäulenverordnung

Ladesäulenverordnung – Verpflichtung zur Unterstützung gängiger Zahlmethoden an öffentlichen Ladestationen

Die Automobilbranche ist geprägt durch die kontinuierliche Umstellung zur Elektromobilität. Damit sich diese auf breiter Front durchsetzen kann, hat die Bundesregierung Fördermaßnahmen mit Kaufprämien und Steuervergünstigungen beschlossen. Als Voraussetzung für die Alltagstauglichkeit von E-Autos wird auch eine flächendeckende Ladeinfrastruktur mit Unterstützung gängiger Zahlmethoden gesehen. Deshalb hat das Bundeskabinett im Mai 2021 eine entsprechende Novellierung der Ladesäulenverordnung auf den Weg gebracht. Betreiber von öffentlichen Ladesäulen müssen, von einigen definierten Ausnahmen abgesehen, künftig mindestens eine Zahlung mit gängiger Debit- oder Kreditkarte anbieten, um ein einheitliches Bezahlsystem bei Ladesäulen zu etablieren.

Welche Anforderungen an Bezahlmethoden ergeben sich aus der neuen Verordnung? Was ist „einfaches Bezahlen“? Und wie können Ladestellenbetreiber diese Lösungen konkret umsetzen?

 

Ladesäulenverordnung mit Verantwortlichkeiten und Anforderungen an die öffentliche Ladeinfrastruktur

Zur Erreichung der Klimaziele 2030 setzt die Bundesregierung auf die Förderung der E-Mobilität. Entsprechend steht für Automobilhersteller die kontinuierliche Umstellung hin zur E-Mobilität im Fokus ihrer Geschäftsstrategie (s. unsere Analyse der Geschäftsberichte 2020 von Daimler , Volkswagen und BMW). Damit wollen sie Kunden ein neues Fahrerlebnis bieten und das Auto als Eckpfeiler nachhaltiger, individueller und bezahlbarer Mobilität positionieren.

Wer sein E-Auto allerdings nicht laden kann, wird sich auch keins kaufen. Daher ist es für den Durchbruch der E-Mobilität unerlässlich, dass Nutzer eine flächendeckende und verbraucherfreundliche Ladeinfrastruktur vorfinden. Entsprechend hat das Bundeskabinett im November 2019 den „Masterplan Ladeinfrastruktur“ verabschiedet, um den zügigen Aufbau von 1 Million Ladepunkten für bis zu 10 Millionen E-Fahrzeuge voranzutreiben (Ziele für 2030).

Basierend auf den bisherigen Erfahrungen hat am 12. Mai 2021 die Bundesregierung nun eine Änderung der LSV (Zweite Verordnung zur Änderung der Ladesäulenverordnung) beschlossen. Hierin werden die „technische[n] Mindestanforderungen an den sicheren und interoperablen Aufbau und Betrieb von öffentlich zugänglichen Ladepunkten für Elektromobile“ festgelegt. Öffentlich zugänglich, so die neue Definition in der LSV, ist ein Ladepunkt, wenn der zum Ladepunkt gehörende Parkplatz von einem unbestimmten oder nur nach allgemeinen Merkmalen bestimmbaren Personenkreis tatsächlich befahren werden kann. Dies schließt ausdrücklich auch Ladepunkte etwa auf Supermarkt- oder Kundenparkplätzen und in Parkhäusern ein, die grundsätzlich für jedermann zugänglich sind. Betreiber öffentlich zugänglicher Ladepunkte müssen laut der aktualisierten Verordnung die Mindestanforderungen an Bezahlsysteme erfüllen.

 

Interoperabilität und einfache Bezahlung an den Ladesäulen

Um eine breite Akzeptanz der E-Mobilität zu erreichen, sollen Nutzer von E-Autos die Gewissheit haben können, ihr Fahrzeug immer, überall und verlässlich laden zu können. Aktuell laden Kunden häufig vertragsbasiert und nutzen dafür Apps oder (geschlossene) digitale Bezahlsysteme. Verschiedene Ladesäulenbetreiber und E-Mobility-Anbieter binden ihre Kunden so über eigene Bezahllösungen mit langfristig angelegten Stromlieferverträgen. Verlässt der Kunde aber das Gebiet seines Stromanbieters, z.B. bei längeren Fahrten außerhalb des Vertragsgebietes, muss er sich im Zweifelsfall an jeder neuen Ladesäule registrieren bzw. einen einzelnen Vertrag abschließen. Mit den neuen Mindestvorgaben für punktuelles Laden haben Ad-hoc-Tanker künftig mehr Freiheit sowohl beim Laden als auch beim Bezahlen, da sie an öffentlichen Stromtankstellen einheitliche Bezahlsysteme vorfinden.

Das „Laden und Bezahlen [soll] einfach und unkompliziert“ gestaltet sein, so Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier. Egal ob mit Smartphone oder ohne – mit der neuen Verordnung soll jeder Strom laden und bezahlen können. Insbesondere soll dies auch grenzüberschreitend ermöglicht werden.

Laden und Bezahlen soll künftig ohne Anmeldung oder Mitgliedschaft an jeder öffentlichen Ladesäule möglich sein. So sieht §4 der novellierten LSV vor, dass Betreiber eines öffentlich zugänglichen Ladepunkts die für den bargeldlosen Zahlungsvorgang erforderliche Authentifizierung ermöglichen und einen Zahlungsvorgang mindestens mittels eines gängigen Debit- und Kreditkartensystems anbieten müssen. Die Verpflichtung, ein kartenbasiertes Bezahlen zu ermöglichen, gilt für Ladepunkte, die ab dem 1. Juli 2023 in Betrieb genommen werden. Eine Pflicht zur Nachrüstung bereits bestehender Ladesäulen ist nicht vorgesehen.

Ladesäulenverordnung Einfaches Bezahlen

Ausnahmen für diese Regelung gelten lediglich, falls der Strom am Ladepunkt kostenlos zur Verfügung gestellt oder Barzahlung in unmittelbarer Nähe angeboten wird. Das bisher im Mittelpunkt von Lösungen stehende vertragsbasierte Laden wird von den neuen Regelungen der LSV dabei nicht eingeschränkt.

 

Punktuelles Aufladen durch bargeldlose Zahlung am Ladepunkt

Die ursprünglich enger gefasste Vorgabe einer kontaktlosen Bezahlmöglichkeit mit Kreditkarten im Fokus sorgte bei einigen Wirtschaftsverbänden für Unmut. Konkret wurde ein friktionsloser Zugang mit übergreifend einsatzbaren Bezahlmöglichkeiten wie Debit- und Kreditkarten sowie europäischen Zahlungssystemen gleichermaßen gefordert. Entsprechend wurde die Vorgabe von Kreditkartenakzeptanz hin zu Debit- und Kreditkarten angepasst, um girocard-Nutzer nicht aus der Entwicklung der E-Mobilität auszuschließen.

Allerdings befürchten Verbände durch diese Vorgaben zusätzliche Kosten für Kunden und Anbieter sowie Verzögerungen beim Ausbau der Ladesäuleninfrastruktur. So sieht der Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft (BDEW) z.B. die Pflicht zum Einbau von Kartenlesegeräten als „zusätzlichen Bremsklotz“. Auch wird der Bedarf an terminalbasiertem Bezahlen als relativ gering angesehen, da viele Kunden bereits vertragsbasiert laden oder digitale Bezahlsysteme nutzen.

 

Terminalmanagement oder Browser-basierte Lösungen im Rahmen der Ladesäulenverordnung

Die Hardware-orientierte Integration basiert auf gängigen Terminals oder reinen Kontaktlos-Terminals ohne PIN-Pad. Auch die Verwendung nicht zertifizierter Hardware (SoftPOS) zur Kostensenkung ist denkbar. Über die integrierte Software kommuniziert das Kartenterminal der Ladesäule mit dem Acquirer. Autofahrer wählen, analog zu klassischen Tankstellen, ihre Ladesäule aus und bezahlen den ggf. vorautorisierten Betrag.

Zusätzlich kann der Betreiber seinen Kunden auch eine Browser-basierte Lösung über eine mobile Webseite mit Zahlungsoption anbieten. Diese Lösung kann, wie in der LSV gefordert, ohne vorherige Registrierung eingesetzt werden, um das Ad-hoc-Laden zu gewährleisten. Der Kunde scannt beispielsweise einen QR-Code auf der Ladesäule und wählt in der mobilen Web-Applikation seine präferierte Bezahlmethode aus. Die Zahlung wird dann, vergleichbar zum Einkauf in einem Onlineshop, als Remote-Zahlung abgewickelt. Der Kunde lädt sein Fahrzeug auf und fährt weg, während die Transaktion im Hintergrund verarbeitet wird. Anschließend erhält er eine Bestätigung der Transaktion.

Für den Ladestellenbetreiber bietet die Browser-basierte Zahlung eine gute Ergänzung und eine barrierefreie Lösung auch für Ad-hoc-Kunden. Auch vorhandene Ladesäulen lassen sich durch ein Software-Update entsprechend aufrüsten. Der Kunde muss sich nicht für verschiedene Ladestellenbetreiber einzelne Apps herunterladen, sondern kann über die mobile Web-Applikation schnell und einfach bezahlen – sogar aus dem In-Car-System heraus. Auch ermöglicht dieser Ansatz die Unterstützung von eher auf E-Commerce ausgerichteten Zahlungsmethoden, wie z.B. PayPal.

Nachteilig ist der aus Kundensicht höhere Aufwand durch das Eingeben der Zahlungsdaten in die mobile Webseite sowie die ggf. erforderliche Zwei-Faktor-Authentifizierung. Hinzu kommt, dass nicht E-Commerce-fähige Zahlungsmethoden wie (noch) die girocard bei dieser Lösung außen vorgelassen werden. Aus Kundensicht dürfte die Verwendung einer (zertifizierten) Terminallösung der bequemere Weg sein. Eine zentrale, in die Steuerung der Ladesäule eingebundene Terminalmanagement-Komponente kann dabei die Verwaltungs- und Wartungsaufwände deutlich reduzieren. Zudem weist die LSV explizit darauf hin, dass ein Terminal für mehrere Ladesäulen genutzt werden kann.

 

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Die Ladesäulenverordnung soll in erster Linie einfaches Bezahlen ermöglichen. Entsprechend gilt es, einheitliche Bezahlmethoden anzubieten, die grenzübergreifend funktionieren und durch nahtlose, integrierte Bezahlprozesse ein optimales Kundenerlebnis bieten. Dank innovativer Software-Lösungen kann Bezahlen auch mit weiteren Mehrwerten verknüpft werden.

Mit unserem Know-how sowohl im Payment- als auch im Mobility-Bereich entwickeln wir gemeinsam mit Banken, Zahlungsverkehrsdienstleistern, OEMs und weiteren Partnern maßgeschneiderte Geschäftsmodelle für innovative Produkte und digitale Prozesse. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Kunden nahtlose und kanalübergreifende Zahlverfahren zu entwickeln, die für Verbraucher den Alltag mit einem Elektroauto noch bequemer machen.

Gerne unterstützen wir Ihr Unternehmen dabei, ein geeignetes Zahlungsverkehrsangebot zu entwickeln, das sowohl die Vorgaben der Ladesäulenverordnung als auch die Wünsche Ihrer Kunden erfüllt. TC analysiert für Sie die Wirtschaftlichkeit der verschiedenen Lösungen, zeigt Realisierungswege auf, unterstützt Sie bei der Auswahl geeigneter Partner und setzt die geplanten Schritte gemeinsam mit Ihnen um. Kontaktieren Sie uns gerne.

 

 

Quellen:
BMWI – Masterplan Ladeinfrastruktur
BMWI – Stellungnahmen zum Referentenentwurf der Ladesäulenverordnung
BMWI – Zweite Verordnung zur Änderung der Ladesäulenverordnung
Zeit – Neue Ladesäulenverordnung sieht einheitliche Bezahlung vor

Consultation Digitaler Euro

Digitaler Euro – EU-Bürger wünschen sich Anonymität, Sicherheit und einfaches Handling

Ein digitaler Euro soll zuallererst personenbezogene Daten schützen. Weiterhin wird die Integration in die bestehende Zahlungsinfrastruktur als wesentliches Erfolgskriterium angesehen, um u.a. Sicherheit und eine ausreichende Nutzungsrate zu gewährleisten. Die große Mehrheit der Befragten sieht Intermediäre als Garant für die Einführung innovativer Services. Sie gewährleisten außerdem effiziente Abläufe und dienen als Schnittstelle zum Kunden. Wie könnte jedoch die Integration in das bestehende Bankensystem aussehen? Welche Rolle spielt Regulation beim digitalen Euro und wie könnte bzw. sollte ein digitaler Euro technisch ausgestaltet sein?

 

Im Rahmen einer öffentlichen Konsultation hat die Europäische Zentralbank (EZB) Bürgerinnen und Bürger dazu aufgerufen, ihre Wünsche und Ideen zur Ausgestaltung des digitalen Euro einzubringen. Die EZB hat die Ergebnisse der Befragung am 14. April 2021 vorgestellt und nutzt diese für die Entscheidung zur Fortführung des Projektes sowie zur Ausgestaltung und Umsetzung des digitalen Euro selbst. Wir haben uns diese Wünsche und Vorschläge genauer angesehen und stellen die wesentlichen Kriterien für Finanzdienstleister vor.

 

„Ein digitaler Euro kann nur dann erfolgreich sein, wenn er die Bedürfnisse der Bürgerinnen und Bürger Europas erfüllt.“ Fabio Panetta, EZB-Mitglied

 

8.221 Teilnehmer an der „Public consultation on a digital Euro“

Mit über 8.000 Rückmeldungen hat die Konsultation zum digitalen Euro die bislang größte Rückmeldequote erreicht. EU Bürger – 94% Privatpersonen, 6% Experten aus der Zahlungsbranche – haben ihre Sicht zum digitalen Euro geäußert, basierend auf dem „Report on a digital Euro“, den die EZB am 2. Oktober 2020 veröffentlicht hat. Die Ergebnisse liefern der EZB interessante Aspekte zur Funktionalität des digitalen Euro sowie ein wertvolles Meinungsbild – auch wenn im Rahmen der Befragung nur ein eingeschränkter repräsentativer Schnitt durch die europäische Bevölkerung erzielt wurde (z.B. 87% männliche Beteiligung, 47% der Rückmeldungen stammen aus Deutschland).

Wichtig für die weitere Konzeption und technische Ausgestaltung des digitalen Euro ist für die EZB sicher die Erkenntnis, dass die Bürger nicht nur ihre Meinung geteilt und Vorschläge unterbreitet haben, sondern vor allem auch bereit sind, den digitalen Euro zu unterstützen, zu testen und mitzugestalten.

 

43% sagen „I want my payments to remain a private matter“

Die Anonymität, die Bürger an Bargeld schätzen, soll auch ein digitaler Euro bieten. Der Schutz der Privatsphäre hat höchste Priorität für die Befragten, die dafür auch auf individuelle Mehrwerte verzichten würden. Auf Ländersicht ist Anonymität insbesondere den deutschen Befragten sehr wichtig. Die EZB betont diesbezüglich, dass der digitale Euro den Datenschutz bei digitalen Zahlungen tatsächlich verbessern würde. Als öffentliche und unabhängige Institution habe sie kein Interesse an der Monetarisierung oder gar Sammlung von Daten.

Der Wunsch nach Datenschutz steht jedoch im Kontrast zu datenbasierten Geschäftsmodellen einzelner Unternehmen, die Dienstleistungen gegen Daten „tauschen“. Hier ist der Regulator gefordert, um den Wunsch nach Anonymität und Datenschutz mit der Notwendigkeit der Datenbereitstellung zusammenzuführen. Eine denkbare Lösung wäre, dass Nutzer individuell ihr präferiertes Leistungsniveau auswählen und damit ihre Privatsphäre selbst bestimmen können.

Die Befragten sehen aber durchaus die Notwendigkeit, dass der digitale Euro mit Merkmalen ausgestattet wird, die rechtswidrige Aktivitäten wie Geldwäsche oder Terrorismusfinanzierung verhindern. Entsprechend sollten Transaktionen entweder für Intermediäre oder die Zentralbank sichtbar sein. Eine Möglichkeit wäre hier die Einführung von Grenzwerten, z.B. komplette Anonymität für risikoarme Transaktionen von Kleinbeträgen, oder einer Erstidentifizierung für Nutzer, die anschließend beliebige Transaktionen anonym ausführen können.

 

73% sehen „eine Rolle für Banken, Zahlungsdienstleister und andere Unternehmen als Schnittstelle zum Kunden“

Die Integration in bestehende Zahlungsinfrastrukturen wird von allen Beteiligten als besonders relevant angesehen. Dies ist insbesondere aus Expertensicht die zentrale Voraussetzung für die Einführung innovativer Lösungen und die Gewährleistung von Service-Effizienz. Weiterhin gilt es, Nutzer über Funktionalitäten zu informieren sowie den digitalen Euro zu bewerben und zu incentivieren. Banken, Zahlungsinstitutionen und anderen Intermediären kommt dabei als Schnittstelle zum Kunden eine wichtige Rolle bei der Bereitstellung von Dienstleistungen zu. Dies wird als besonders kritisch angesehen, wenn es darum geht, den digitalen Euro in mobile Zahlungen, Online-Zahlungen und Bankdienstleistungen zu integrieren, auch die Integration am POS und ATM wird genannt.

Von Banken erwarten die Teilnehmer der Befragung insbesondere Innovations- und Effizienzimpulse, aber auch das Angebot personalisierter, nutzerfreundlicher und nahtloser Mehrwert-Services. Auch die Einhaltung der Geldwäsche- und Terrorismusfinanzierungsvorschriften sehen insbesondere die Experten als Aufgabe der Banken, ebenso wie das Onboarding der Nutzer inkl. Identifizierung und Authentifizierung.

Insgesamt können Banken und andere Finanzdienstleister aufgrund ihrer Erfahrung eine wichtige Rolle spielen, um die Standfestigkeit und Sicherheit des digitalen Euro im gesamten Ökosystem zu gewährleisten. Gefordert wird dabei die Aufsicht durch ein übergeordnetes Gremium.

Elementar sind einheitliche Wettbewerbsbedingungen für alle Marktteilnehmer, egal ob es sich um Banken, Nicht-Banken oder PSP handelt. Für gleichen Service sollen damit dieselben Regeln gelten.

 

10% wünschen sich, dass ein digitaler Euro „Programmierbarkeit als zusätzliches Feature“ bietet

Ein digitaler Euro wird als Basis für weitere Innovationen sowie eine weitere Digitalisierung im Massenzahlungsverkehr gesehen. Auf die Frage, welche zusätzlichen Services Intermediäre anbieten könnten, schlagen 10% der Befragten die Programmierbarkeit von Zahlungen vor, gefolgt von Funktionalitäten wie Instant Payment oder Verwahr- bzw. Treuhanddiensten – analog zum aktuellen Bankenangebot.

Insbesondere die Zahlungsverkehrsexperten wünschen sich größere Unterstützung für Innovationen, z.B. die Unterstützung von Zahlungen über Digital Ledger Technology (DLT), Treuhanddienste im E-Commerce sowie innovative Lösungen im Machine-to-Machine Payment. Die Vorstellung ist, dass diese zusätzlichen Leistungen sich durch die Innovationskräfte des Marktes entwickeln. So könnte ein digitaler Euro als Plattform kreiert werden, auf dem der private Sektor innovative Lösungen entwickelt.

Gleichzeitig warnen die Fachleute jedoch vor zu vielen Zusatzleistungen, da eine zu hohe Komplexität die Einbeziehung aller Nutzer sowie die Usability gefährden könnte.

 

50% glauben, dass „Blockchain am besten geeignet ist, um Fälschungen und technische Fehler zu vermeiden“

Insgesamt stehen technische Lösungen in Form von Kryptowährungen sowie lizensierte Hard- und Software-Lösungen zur Überwachung von Intermediären und Nutzern gleichermaßen ganz oben auf der Wunschliste der Befragten. Regulation und Überwachung spielen in jedem Fall eine zentrale Rolle zur Gewährleistung reibungsloser Transaktionen – einige Befragte fordern sogar, dass alle Systeme, die von Intermediären genutzt werden, von der Zentralbank gestellt werden sollen.

 

33% schlagen vor, dass „ein digitaler Euro in die bestehende Zahlungsinfrastruktur integriert wird“

Die Integration des digitalen Euro sollte idealerweise über Banken und Zahlungsdienstleister in das bestehende Ökosystem erfolgen, wobei das Konto für den digitalen Euro von weiteren Beträgen (z.B. Giralgeld) separiert werden soll. 10% der Befragten sieht hier eine Chance für eine Open Source Lösung, um Innovationen bestmöglich zu fördern. Sicherheit, Adaptionsrate und Skalierbarkeit stehen bei den Befragten an erster Stelle.

Insbesondere Experten erwarten dabei, dass der digitale Euro in bestehende Banking- und Zahlungssysteme integriert wird. Als Integrationslösungen werden am häufigsten Mobile Payment und E-Commerce-Zahlungen, Bankdienstleistungen, und Online-Dienste genannt, sowie APIs, Wallets, QR Codes und/ oder Smart Devices. Zudem wurde darauf hingewiesen, dass die Integration auch POS und Geldautomaten einschließen muss. Die Herausforderungen bestehen hier insbesondere im Bereich der sicheren Zahlungsabwicklung und Interoperabilität.

Die Mehrheit der Befragten betont, dass die Bereitstellung von nutzerorientierten Lösungen die wichtigste Voraussetzung für die Nutzung von Bargeld-ähnlichen Lösungen ist. Bevorzugt wird hier die Bereitstellung des digitalen Euro über die Hardware, insbesondere (Smart)Cards, oder als Komponente im Smartphone vor einer Software-Lösung wie z.B. Wallets oder Apps.

 

Über 50% fordern „maximale Haltebeträge des digitalen Euro“

Die Mehrheit der Befragten sieht die Notwendigkeit für die Beschränkung von Haltebeträgen oder gestaffelter Vergütung, um den Umlauf des digitalen Euro zu kontrollieren.

Bereits im März diesen Jahres hat die EZB festgestellt, dass sich die europäischen Haushalte trotz wachsender Kartenzahlungen mit mehr Bargeld bevorraten als vor der Corona-Krise. Es scheint bei den Bürgern ein Bedürfnis nach risikolosen Kapitalpuffern zu geben. Dieser Effekt könnte durch die Negativzinsen weiter befeuert werden. Neben Bargeld fließt mehr Kapital in Europa in die Immobilien- und Aktienmärkte. Die Auswirkungen der Einführung eines digitalen Euro als Haltemedium sind sowohl auf Bargeld als auch auf die Kapitalströme in Immobilien und Aktien zu beachten. Der digitale Euro könnte als Alternative zu Festgeld oder vergleichbaren nahezu risikolosen Anlageformen genutzt werden.

 

25% betonen „die Bedeutung von Geschwindigkeit bei Cross-Border-Zahlungen“ für den digitalen Euro

Die sofortige Abrechnung von internationalen Zahlungen, idealerweise in Echtzeit, spielt für die Befragten eine besonders große Rolle. Aber auch geringe Kosten und die Transparenz über Wechselkurse sind wichtige Mehrwerte, die der digitale Euro im internationalen Zahlungsverkehr leisten soll. Hierbei spielen nicht nur die Wechselkurse zu „realen“ Währungen eine Rolle. Vielmehr wird ein Erfolgsfaktor auch durch transparente Wechselkurse zwischen den staatlichen Kryptowährungen erreicht (z.B. zu geplanten Währungen wie dem Digitalen Yuan oder dem Digitalrubel).

Die Mehrheit der Befragten möchte die Nutzung des digitalen Euro nicht auf die Eurozone beschränken, vorausgesetzt, dass Sicherheit und Schutz gewährleistet sind.  Fachleute sehen durch die internationale Nutzung zudem die Chance, die Rolle des Euro als internationales Zahlungsmittel zu stärken.

 

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Nach der Veröffentlichung der Ergebnisse der Konsultation wird die EZB in Kürze eine genauere Analyse veröffentlichen und voraussichtlich im Sommer 2021 nach der Zusammenkunft der Europäischen Zentralbanken eine Entscheidung treffen, ob sie in die nächste Projektphase zum digitalen Euro starten.

Wir werden die weiteren Entwicklungen und Veröffentlichungen der EZB rund um den digitalen Euro beobachten, so dass wir Sie bei der Anpassung und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle unterstützen können.

 

 

Lesen Sie auch unsere Artikel zu programmierbarem Geld und zum digitalen Euro im B2B-Bereich

 

Quellen: Eurosystem report on the public consultation on a digital euro – April 2021, Rede von Fabio Panetta vor dem ECON-Ausschuss des Parlaments – 14. April 2021

Loyalty-Programme

Loyalty-Programme – mehr als nur Punktesammeln

Kunden begeistern, neue Impulse geben und eine möglichst lange, prosperierende gemeinsame Kunden-Händler-Beziehung entwickeln – all dies sind immer noch top aktuelle Themen. Ein zeitgemässes, professionelles und kundenzentriertes Loyalty-Programm kann diese Maxime unterstützen. Was können Loyalty-Programme bewirken? Braucht ein erfolgreiches Loyalty-Programm eine Zahlungsfunktion? Was haben Händler und Kunden davon? Diese und weitere Fragen betrachten wir nachfolgend.

 

Wofür steht Loyalty?

Kundenbindungs- bzw. Loyalty-Programme sind Teil einer Marketingstrategie, mit welcher Unternehmen ihren Kunden Vergünstigungen und anderweitige Vorteile anbieten. Voraussetzung ist zunächst, dass die Kunden am Programm teilnehmen. Sie werden motiviert, beim jeweiligen Händler wiederholt einzukaufen und nicht zur Konkurrenz abzuwandern. Die Kundenkarte ist die verbreitetste Form eines Loyalty-Programms.

Das Unternehmen bezweckt damit, dass der Kunde dem Unternehmen treu und verbunden bleibt. Damit wird dem Customer-Lifetime-Value Rechnung getragen und der Gesamtumsatz gesteigert. Die positive Beeinflussung des Einkaufverhaltens, unter Einsatz von Customer Insights und Data Analytics, helfen dem Händler, eine bessere und präzisere Steuerung zu erlangen.

 

Wie sehen Loyalty-Programme aus?

Wichtig ist die zielgerichtete Ansprache des Kunden. Dem Kunden wird regelmäßig aufgezeigt, dass der wiederholte Einkauf belohnt wird. Der monetäre Vorteil wird vielfach über ein Punktesystem dargestellt. Aber auch exklusive Vorteile, welche nur Mitglieder des Loyalty-Programms erhalten, sind weit verbreitet. Loyalty-Programme müssen für den Kunden immer einen Mehrwert schaffen.

Für die Teilnahme am Loyalty-Programm hat der Kunde zumindest seinen Namen, Adresse, Geschlecht, Geburtsdatum bekanntzugeben. Der Händler ergänzt das Kundenprofil mit Verhaltungs- bzw. Einkaufsdaten. Das so entstehende Kundenbild hilft dem Unternehmen, seine Kunden zielgerichtet mit relevanten Informationen anzusprechen. Mit einer subtilen und ansprechenden Kundenkommunikation werden bewusste und voraussehbare Handlungen ausgelöst. Vielfach werden unterschiedliche Cluster, also Kundengruppen, gebildet, damit die Kundenansprache individuell und doch strukturiert erfolgen kann.

Loyalty

Die Kommunikation erfolgt meist über verschiedene Kanäle. Diese Omnichannel-Strategie berücksichtigt die Präferenzen der Kunden. Um eine erfolgreiche Customer Journey zu bieten, ist es von grosser Bedeutung, nicht nur der Datenanalyse einen hohen Stellenwert beizumessen, sondern auch neue Anreize zu schaffen und deren Wirkung zu berücksichtigen. Über gesammelte Daten lernt das Unternehmen mehr über Vorlieben, Wünsche und Interessen seiner Kunden und kann so personalisierte Angebote und spezielle Angebote für den Kunden zusammenstellen.

Emotionalität und Freude am Punkte sammeln sind wichtige Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Loyalty-Programms. Dies beginnt mit einem Willkommensbonus als Startguthaben und geht weiter über Mehrfach-Punkteaktionen. Der Kunde sollte immer wieder überrascht werden, damit ihm ein Lächeln ins Gesicht gezaubert wird. Dank regelmässiger Interaktion mit dem Kunden bleiben das Loyalty-Programm und der Händler in Erinnerung. Auch Elemente wie Gamification helfen dabei, da sie über das Unterbewusstsein Entscheidungsprozesse positiv beeinflussen können. Ähnlich funktionieren auch FOMO Aktionen mit zeitlich begrenzten Angeboten oder exklusiven Community-Vorteilen, die eine schnelle Kaufentscheidung bewirken können.

Die Teilnahme am Programm, d.h. das Onboarding muss einfach und bequem sein. Der Anmeldeprozess muss daher selbsterklärend und intuitiv ablaufen. Auf zusätzliche Hürden, wie Eintrittsgebühren oder andere Bedingungen, ist wenn immer möglich zu verzichten.

 

Welche Loyalty-Programme gibt es?

Die am weitesten verbreiteten Programm-Modelle sind Punkte und Rabatte:

Punkte & Prämien

Kunden sammeln Punkte und können diese Punkte in Form von Prämien (z.B. Wertgutscheine, Sachprämien, Umwandlung in Meilen oder Spenden) umgetauscht bzw. bezogen werden, z.B. bei Coop Supercard, Migros Cumulus, Miles & More, Payback. Falls im Prämienshop nur Sachprämien angeboten werden, ist darauf zu achten, dass diese eine Mehrzahl der Kunden anspricht. Ansonsten nimmt die Motivation Punkte zu sammeln rapide ab.

Rabatt

Kunden erhalten einen Rabatt auf den Gesamtwert beim Einkauf mit ihrer Kundenkarte. Dabei gibt es unterschiedliche Formen, wie z.B.:

  • Fester prozentualer Rabatt auf den Einkauf
  • Variabler prozentualer Rabatt auf den Einkauf – je grösser desto höher
  • Fixer Rabatt, ab einem Mindesteinkauf
  • Fixer Rabatt, welcher beim Erreichen einer gewissen Punkteanzahl oder Produkteanzahl zum Tragen kommt

Das Punkte- & Prämien-Modell ist für Kunden und Händler komplizierter und administrativ aufwändiger. Einerseits kommt der Kunden erst zeitverzögert in den Genuss eines Vorteils. Andererseits kann die Bewirtschaftung des Prämienshops ressourcenintensiv sein. Dafür kann mit dem Prämienshop eine höhere Wertigkeit (dank Produktmarge) und bestenfalls sogar ein Alleinstellungsmerkmal erzielt werden. Auch Money-can’t-buy Produkte und bevorzugte Services sind denkbar, z.B. die Teilnahme an exklusiven Veranstaltungen wie Modenschauen, Erstverkäufen, Promi-Treffen, usw..

Das Rabatt-Modell ist für den Kunden einfach, transparent und hat einen direkten Mehrwert. Auch für den Händler ist dieses System relativ ressourcenschonend umsetzbar. Allerdings ist darauf zu achten, dass keine Rabattschlacht entsteht und trotzdem Emotionalität und innovative Ideen gelebt werden. Nur so kann eine Differenzierung zu Konkurrenten erreicht werden.

 

Ist eine Zahlfunktion notwendig?

Loyalty

Durch die Kombination der Kundenkarte mit einer Zahlkarte jeglicher Ausprägung kann die Annehmlichkeit für den Kunden markant gesteigert werden. Spontankäufe und grössere Anschaffungen können einfach abgewickelt werden. Die Zahlung erfolgt aufgeschoben zu einem späteren Zeitpunkt und kann auch in Raten bezahlt werden. Viele Kunden schätzen diese Dienstleistung, und der Händler erhält eine zusätzliche Einnahmequelle.

Wenn diese Zahlfunktion auch ausserhalb des Händlernetzes eingesetzt werden kann, z.B. dank internationaler Payment-Funktion, wird die Relevanz für den Kunden erhöht und die Customer Insights für den Händler massiv gesteigert. Die Vor- und Nachteile von Closed-Loop vs. Open-Loop vs. Co-badged Karten sind hier sorgfältig abzuwägen.

Plattformen verändern mit neuen Technologien unsere Art des Bezahlens – unsichtbar, bargeldlos und per digitaler Identität. Die Kombination Payment-naher Schritte wie Garantien, Gutscheine oder Ratenzahlungen schafft so neue Erlösquellen und die Möglichkeit, den Kunden langfristig an sich zu binden und langfristig die Kundenschnittstelle zu beherrschen (lesen Sie mehr zu Smart Payment im Handel).

 

Lohnen sich Loyalty-Programme für den Händler?

In den allermeisten Fällen kann diese Frage mit “Ja” beantwortet werden. Allerdings bieten Kundenbindungsprogramme heute kein Alleinstellungsmerkmal mehr. Unternehmen müssen umdenken und etwas Einzigartiges für ihre Kunden kreieren. Eine positive Kundenerfahrung ist zum Differenzierungsmerkmal einzelner Unternehmen geworden, angetrieben durch den Einsatz neuester Technologien. Apple macht es vor, wie Kunden an verschiedensten Kontaktpunkten passende, personalisierte Angebote offeriert werden und Kunden so auf der gesamten Customer Journey begleitet werden.

Auch die Geschwindigkeit und Interaktion in der digitalen Welt sollte beachtet werden. Kunden könnten z.B. über Punkte oder Rabatte incentiviert werden, Unternehmensbeiträge in den sozialen Netzwerken zu teilen oder Freunde einzuladen. Erfolgsversprechend sind Bonusprogramme, die an die Werte des Unternehmens anknüpfen. Sie eignen sich besonders für die Steigerung der Kundenloyalität, da der Kunde sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren kann.

Grundsätzlich ist bei der Ausgestaltung eines Loyalty-Programms zuerst eine Analyse des Marktes, der Positionierung und Bedürfnisse des Händlers sowie eine Wirkungs- und Kosten-Nutzen-Analyse vorzunehmen. Den unterschiedlichsten Formen von Loyalty-Programmen ist Rechnung zu tragen und das für den Händler passende Modell ist zu wählen und laufend weiterzuentwickeln. Eine professionelle Begleitung dieses Prozesses ist unabdingbar.

Daimler Mobility Strategy

Entwicklungen im Umfeld Daimler Mobility

Die kontinuierliche Verbesserung des Informationsaustauschs zwischen Kunde, Auto und Umgebung ist, neben allen Maßnahmen zur Dekarbonisierung, eines der vorherrschenden Themen, die die strategische Ausrichtung der großen Automobilhersteller beeinflusst. Damit einher geht die Gestaltung von digitalen Prozessen inkl. Bezahlmodellen, die den neuen Lebens- und Verhaltensgewohnheiten der Fahrzeugnutzer entsprechen. Einen Überblick zu den Positionierungen und Herausforderungen geben die Geschäftsberichte der Hersteller für das Jahr 2020, die wir in loser Folge kurz beleuchten werden.

Den Start machen wir mit dem Geschäftsbericht der Daimler AG für das Jahr 2020.

 

Mobilitätsdienste von Daimler Mobility

Daimler ist ein Automobilhersteller mit einem weltweiten Produktangebot von Personenkraftwagen und Nutzfahrzeugen. Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen rund um diese Produkte ergänzen das Angebot. Die Daimler AG hat ihre Geschäftsfelder in drei rechtlich selbstständigen Einheiten organisiert. Neben dem der Mercedes-Benz AG und der Daimler Truck AG hat die Daimler Mobility AG besondere Relevanz für die Entwicklung im Thema Mobility und unterstützt weltweit den Absatz der Automobilmarken.

Die Daimler Mobility AG ist 2019 aus der Daimler Financial Services AG entstanden und unterstützt das Kerngeschäft der Daimler AG mit der Bereitstellung insbesondere von Finanzierungs-, Leasing- und Versicherungsleistungen. 2020 umfasste das Vertragsvolumen für Finanzierungen und Leasing über 150 Mrd. EUR, pandemiebedingt leicht rückläufig im Vorjahresvergleich. Daimler Mobility liefert zudem (über Beteiligungen und Joint Ventures) ergänzende Mobilitätsdienste wie z.B. FREE NOW, um das Portfolio an Mobility-Lösungen bedarfsgerecht zu erweitern. Flexible Nutzungsangebote wie Mercedes-Benz Rent (Mietwagenverleih) runden das unter dem Dach der Daimler Mobility AG aufgebaute Mobilitätsökosystem ab. Nach dem COVID-19-bedingten Rückgang im ersten Halbjahr 2020 hat sich die Zahl der Transaktionen bei den Mobilitätsdiensten wieder stabilisiert. Gleichzeitig haben die Joint Ventures ihre Angebote im Jahr 2020 weiterentwickelt und ausgebaut.

 

Digitalisierung und Elektrifizierung als strategisches Fundament

Daimler verfolgt zwei wesentliche strategische Schwerpunkte: Digitalisierung und Elektrifizierung. Beide Schwerpunkte finden sich auch in der Ausrichtung der Daimler Mobility AG wieder. U.a. ist im Geschäftsbericht ein kundenzentrischer Ansatz wie folgt formuliert: Der Autokauf ist nicht länger der Höhepunkt zwischen dem Kunden und der Daimler AG, sondern wird als ein Startpunkt für die Geschäftsbeziehung interpretiert. Ein Ziel der Daimler Mobility ist es, sämtliche Kundeninteraktionen sowie die dafür erforderlichen internen Ablaufe vollständig zu digitalisieren.

Daimler Mobility Geschäftsbericht 2020
Quelle: Daimler Mobility Strategie 2025

 

Daimler Mobility erwartet gemäß Geschäftsbericht für das Jahr 2021 einen Anstieg beim Neugeschäft Finanzierung/Leasing. Neue Marktpotenziale will Daimler Mobility über flexible Leasing- und Mietprodukte im Gebrauchtwagenmarkt erschließen, insbesondere für Elektrofahrzeuge.

Daimler Mobility wird sich konsequent im Online-Geschäft weiterentwickeln: Das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars hat sich zum Ziel gesetzt, 25 % der Fahrzeuge bis zum Jahr 2025 online zu vertreiben. Diese Zielsetzung unterstützt Daimler Mobility durch die Bereitstellung eines nahtlosen digitalen Kundenerlebnisses.

 

Die Kundenbeziehung auf dem Daimler-Marktplatz

Zukünftig sind im Zusammenspiel der drei Daimler-Geschäftseinheiten aus Kundensicht also spürbare Veränderungen und neue Ausrichtungen in der Gestaltung der Kundenbeziehungen zu erwarten. Getrieben durch die stärkere Fokussierung auf den Online-Absatz von Fahrzeugen, in Verbindung mit der Bereitstellung maßgeschneiderter Finanzierungs- und Leasing-Lösungen sowie ergänzt durch kontinuierlich wachsende Mobilitätsangebote wie FREE NOW, SHARE NOW oder PARK NOW steht der Daimler-Kunde zukünftig immer stärker im Mittelpunkt eines ganzheitlichen Mobilitäts-Marktplatzes. Die vollständige Bereitstellung von Prozessen zum digitalen Management der Kundenbeziehung auf dem Daimler-Marktplatz, von der Identifikation/Legitimation des Kunden (Digitale Identität) bis zur nahtlosen Bezahlabwicklung auf dem Marktplatz, stellt dabei eine Kernaufgabe dar, der sich die Daimler Mobility AG stellen wird.

 

Quelle: Daimler Geschäftsbericht 2020

Digitale Identität

Digitale Identität – neue Produkte durch bestehende Assets

Im Bankwesen ist die Legitimationsprüfung des Kunden „Tagesgeschäft“. Kunden erwarten dabei zunehmend, dass diese Legitimationsprozesse einfach und digital stattfinden. Auch der Bund hat sich mit dem „9-Punkte-Plan für ein digitales Deutschland“ vorgenommen, die digitale Identität zu etablieren. Legitimationsdokumente, wie z.B. der Personalausweis, sollen als elektronische Identifizierung (eID) digital verfügbar und mit dem Smartphone nutzbar gemacht werden. Ziel der Bundesregierung ist es, das Ökosystem der digitalen Identitäten für die breite Bevölkerung nutzbar zu machen und dabei viele Wirtschaftszweige einzubinden.

Der Kreditwirtschaft kommt hierbei eine wichtige Rolle zu. Als Vorreiter hat der Bankensektor bereits digitale Legitimationsprozesse implementiert und verfügt somit über die notwendige Expertise und technische Infrastruktur. Die digitale Identität bietet für Banken erhebliches Einsparpotenzial und dient gleichzeitig als Hebel, um die Convenience für ihre Kunden weiter zu verbessern. Darüber hinaus können sie im Rahmen entsprechender Geschäftsmodelle ihre eigenen Assets monetarisieren und sich als Service-Dienstleister im digitalen Ökosystem positionieren.

 

Welche Auswirkungen hat die digitale Identität auf die Gestaltung der Kundenbeziehungen? Wie stellt sich die zukünftige Prozessgestaltung aus Sicht der Kreditwirtschaft dar? Wie lassen sich eigene Assets für ein monetarisiertes Angebot einer eID-Lösung nutzen? Wir haben mögliche Handlungsfelder zur Mitgestaltung beleuchtet und diese in einem Positionspapier zusammengestellt. Gerne stehen wir Ihnen für den Austausch zur Verfügung und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen, wie Sie das Geschäftspotenzial digitaler Identitäten nutzen können.

 

Legitimationsprüfung und „Know your Customer“

Kontoführende Kreditinstitute sind verpflichtet, die Identität von Kunden einwandfrei festzustellen und in geeigneter Form zu dokumentieren, z.B. im Rahmen der Kontoeröffnung. Die Prüfung der Identität bei Vertragsschluss ergibt sich aus dem Steuerrecht bzw. der Abgabenordnung. Gleichzeitig dient die Legitimationsprüfung aber auch zur Umsetzung des „Know your Customer“-Prinzips zur Verhinderung von Geldwäsche. Die Anforderung, welches Dokument zur Legitimation des Kunden heranzuziehen ist, ist in den jeweiligen Vorgaben festgehalten und kann im Fall weit gefasster Fomulierungen durch das Kreditinstitut ausgelegt werden.

In der Vergangenheit war die Legitimationsprüfung durch Banken und auch bei anderen Rechtsgeschäften ein stark manuell geprägter Prozess. Der Kunde musste z.B. bei der Kontoeröffnung zur Legitimationsprüfung persönlich und mit seinen physischen Legitimationsdokumenten zur Unterschriftenprüfung in die Filiale kommen. Die steigende räumliche Distanz zwischen Kreditinstitut und Kunden hat zu einer sukzessiven Weiterentwicklung des Prozesses zur Legitimationsprüfung geführt. So stellte die Deutsche Post den Kreditinstituten ohne eigene Filiale vor Ort Ihr PostIdent-Verfahren im eigenen Filialnetz zur Legitimationsprüfung zur Verfügung. Aber auch PostIdent bedeutet, dass für den Legitimationsprozess ein physisches Dokument vorzuzeigen ist, sodass weiterhin ein manuelles Zutun für die Legitimation des Kunden erforderlich ist.

 

Digitalisierung der Legitimationsprüfung

Verbunden mit steigender Digitalisierung und dem Markteintritt von Neo-Banken haben Drittanbieter wie WebID oder IDNow den digitalen Legitimationsprozess konsequent weitergedacht. Statt der Vorlage des Legitimationsdokuments in der Filiale bieten sie die Möglichkeit der „Videoidentifikation“ an. Der Kunde kann sich im Rahmen eines Videotelefonats identifizieren, was aus Kundensicht zu mehr Convenience und schnelleren Kontoeröffnungsprozessen führt.

Genau diese Convenience bewarb Number26, heute N26, zum Marktstart als USP: „Die Kontoeröffnung in wenigen Minuten“. Etablierte Anbieter zogen schnell nach. So bot die Deutsche Bank zum Marktstart von Apple Pay einen digitalen Neukundenprozess inkl. Legitimationsprüfung an, der das Issuing einer digitalen Kreditkarte sowie die Provisionierung derselben in der Apple Wallet als zusammenhängenden Prozess ermöglichte.

Durch die steigende Nutzung von Videolegitimationsprozessen ergeben sich allerdings neue Herausforderungen. So führen eine nur nachlaufende Skalierung der Anbieter bzw. Spitzen in der Nutzung zu einem teils ungleichmäßigen Fallaufkommen. Dadurch entstehen teilweise lange Wartezeiten, wodurch die Convenience für den Nutzer spürbar sinkt.

 

Banken als ideale Anbieter für die digitale Identität

Die Kreditwirtschaft zeigt ein optimal umgesetztes Innovationspotenzial und nimmt in Bezug auf die erforderliche Convenience in digitalen Onboarding-Prozessen eine Vorreiterrolle ein. Dies wird besonders deutlich im Vergleich zu anderen Branchen. So hat sich z.B. das Hotelgewerbe im Bereich der Meldepflichten bei Aufnahme einer Person in einer Beherbergungsstätte bisher wenig innovativ gezeigt. Die bestehenden manuellen Prozesse wurden bisher kaum an die Bedürfnisse der Reisenden angepasst.

Viele Prozesse zur Legitimationsprüfung in unterschiedlichen Use Cases passen nicht mehr in unsere zunehmend digitalisierten Lebensumstände. Auch in der Kreditwirtschaft wird der Bedarf nach vollständig digitalen und medienbruchfreien Legitimationsprozessen weiter zunehmen. Eine Hürde dabei ist, dass amtliche Legitimationsdokumente als physische Dokumente ausgestellt werden. Auch wenn der Personalausweis seinem Inhaber seit vielen Jahren bereits digitale Funktionen zur Verfügung stellt, so sind fehlende digitale Nachweise unserer Identität derzeit ein Digitalisierungshemmnis. Gleichzeitig steigt der Bedarf nach elektronischen, digitalen Identitätsnachweisen zunehmend.

 

Regulierung auf europäischer Ebene

Auf europäischer Ebene stellt die Vereinheitlichung der Regelungen zu elektronischen Identitätsnachweisen einen Baustein zum einheitlichen EU-Digitalmarkt und die Möglichkeit von grenzüberschreitenden öffentlichen Dienstleistungen dar. Zentraler Rechtsakt ist hierbei die eIDAS-Verordnung Nr. 910/2014 von 2014 des Europäischen Parlaments und des Rates. Diese regelt europaweit den Einsatz von Vertrauensdiensten und elektronischer Identifizierung. Die zur EU-Verordnung notwendigen nationalen Regelungen wurden in Deutschland mit Wirkung zum 29. Juli 2017 durch das eIDAS-Durchführungsgesetz getroffen.

2020 wurde die eIDAS-Verordnung einem Review unterzogen. Klar ist, dass die EU-Kommission künftig die Weiterentwicklung von instituts- und länderübergreifenden eID-Lösungen fördern und fordern wird. Ganz besonders fokussiert sich die EU auf die Förderung sämtlicher geeigneter öffentlicher und privatwirtschaftlicher eID-Lösungen. Ein Ziel ist die Etablierung offener Systeme und Schnittstellen für die Nutzung von eID-Lösungen übers Smartphone. Konkret soll die Nutzerfreundlichkeit von eID bei Verbrauchern gestärkt werden, indem die Übertragung der Daten des Legitimationsdokuments in ein Sicherheitselement auf dem Smartphone gewährleistet wird.

Auch der deutsche Personalausweis zählt zu den zu fördernden öffentlichen Lösungen. Seit 2010 ist der elektronische Personalausweis verfügbar. Die Nutzungsraten sind – auch wegen fehlender Convenience – jedoch sehr gering. Ab 2021 sind Änderungen zu erwarten. So hat der Bund im Juli 2020 im bereits erwähnten „9-Punkte-Plan für ein digitales Deutschland“ die Etablierung der elektronischen Identität als Ziel ausgegeben. Der Personalausweis soll als Online-Ausweis auf das Smartphones gebracht werden, um die Nutzung zukünftig einfacher zu gestalten. Mit einer geplanten Gesetzesänderung des Bundesinnenministeriums soll die Legitimation künftig auch nur mit dem Smartphone ermöglicht werden.

 

Das Ökosystem der digitalen Identitäten

Aus Sicht der Bundesregierung stellt die digitale Verfügbarkeit von Legitimationsdokumenten einen wesentlichen Baustein auf dem Weg in ein Ökosystem für digitale Identitäten dar. So sollen alle relevanten und zur Legitimation erforderlichen verifizierten und personalisierten Nachweise zukünftig dem Nutzer digital zur Verfügung stehen – analog zu Kredit- und Debitkarten sowie weiteren Kartenprodukten in Smartphone-Wallets. Transaktionen, Behördengänge usw. sollen komplett digital abbildbar gestaltet sein. Identitätsprüfungen könnten so in Echtzeit ermöglicht werden. Da die digitale Identität auf hoheitlichen Dokumenten wie dem digitalisierten Personalausweis basieren soll, kann die Korrektheit von Daten garantiert und somit ein Identitätsmissbrauch verhindert werden. Das Ziel der Bundesregierung ist es, bis Ende 2021 gemeinsam mit Wirtschaftsvertretern unterschiedliche Anwendungsfälle für die digitale Identität zu entwickeln und in den Markt zu bringen.

Das Ökosystem der digitalen Identitäten soll so für die Bevölkerung breit nutzbar gemacht werden und viele Wirtschaftszweige einbinden. Die Kreditwirtschaft wird hierbei als Vorreiter für die Umgestaltung der Legitimationsprozesse und der bestehenden gesetzlichen Herausforderungen eine wichtige Rolle einnehmen.  Für Banken stellen digitale Identitäten einen Hebel zur weiteren Verbesserung der Kunden-Convenience hin zu nahtlosen Legitimationsprozessen dar. Gleichzeitig ermöglicht das Handling von digitalen Legitimationsinformationen der Kreditwirtschaft weitere Potenziale zur Prozesskostenreduktion und Erlösgenerierung im Rahmen eines entsprechenden Geschäftsmodells.

 

Lesen Sie mehr über die Auswirkungen der eID auf die Gestaltung der Kundenbeziehungen und auf die zukünftige Prozessgestaltung aus Sicht der Kreditwirtschaft in unserem Positionspapier.

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Zahlungsverkehrsstrategie Industrie

Zahlungsverkehrsstrategie für die Industrie

Eine effiziente Zahlungsverkehrsstrategie für die Industrie 4.0 ist unerläßlich. Die Digitalisierung der Industrie erfordert ein Umdenken für die gesamte Wertschöpfungskette, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft zu sichern. Eine effiziente Zahlungsabwicklung für innovative Geschäftsmodelle und Vertriebsformate spielt dabei eine zentrale Rolle.

Industrielle Kunden erwarten, wie die Konsumenten auch, zunehmend intuitive und umgehend abgeschlossene, finale Zahlungsprozesse (Instant Payment) – auf globaler Basis. Die Anforderungen von externen ebenso wie internen Kunden an das Leistungsangebot der Treasury und damit an wettbewerbsfähige Lösungen wachsen. Fulfilment-Prozesse steigen entsprechend stark an. Digitale Vertriebsformate fokussieren sich dabei mehr auf die Nutzung als das Eigentum von „Produktionsmitteln“. Entsprechend setzen sich erste “Pay-per-Use” Angebote durch, die in Echtzeit erbrachte Dienstleistungen oder den Verbrauch von Gütern berechnen. Im nächsten Schritt sind autonome Transaktionen abzuwickeln.

 

Marktplätze als digitale Geschäftsmodelle

Die Messung und Zuweisung von Leistungen und die entsprechende Bezahlung werfen Fragen nach Effizienz, Wertschöpfungstiefe und geeignetem Organisationsmodell der Treasury auf.

  • Wie können solche Payments effizient abgewickelt werden?
  • Welche Möglichkeiten des Austauschs bestehen?
  • Welche Vorteile bieten z.B. Wallet und Distributed Ledger Technologien für diese sich wandelnden Austauschbeziehungen?
  • Welche zusätzlichen kaufmännischen Dienstleistungen sind abzubilden, um eine effiziente Abwicklung sicherstellen zu können?

Zukünftige Handlungsfelder der Treasury im Rahmen einer Zahlungsverkehrsstrategie für die Industrie liegen vor allem darin, die für einen Marktplatzbetrieb erforderlichen und umfassenden ergänzenden Leistungen wie z.B. Order Management, Billing and Tax Management, Payment und Accounting bereitzustellen.

 

Welche Organisationsmodelle eignen sich für Ihre Treasury?

Für Unternehmen bieten sich verschiedene Organisationsmodelle für die Zahlungsabwicklung an, je nachdem ob sie zentrale Services als Enabler anbieten und diese auch selbst erbringen wollen. Je nach strategischer Ausrichtung stehen Aspekte wie die direkte (interne) Kundenbeziehung zu den Betreibern der Geschäftsmodelle, Transparenz und einheitliche (globale) Steuerung von Liquiditätsströmen digitaler Geschäftsmodelle im Vordergrund. In Abhängigkeit einer strategisch und wirtschaftlich nachhaltig zu adjustierenden Wertschöpfungstiefe sind neben der Zentralisierung der Beschaffung Rollenmodelle als Payment Facilitator oder Payment Gateway denkbar.

 

Erfahren Sie mehr über effiziente Zahlungsverkehrsstrategien in der Industrie und mögliche Rollenmodelle in unserem Whitepaper.